(English version below)
Có những mối quan hệ không lụi tàn vì mâu thuẫn, mà vì không ai dám bắt đầu một cuộc trò chuyện.
Mỗi hành trình bắt đầu bằng một cái nhìn trung thực vào thực tại.
Business Relationship Management (BRM) với mình không phải là một bài học về kỹ năng quản trị, mà là một chiếc gương, để nhìn lại cách chúng ta vận hành những mối quan hệ trong tổ chức: giữa IT và nghiệp vụ, giữa những con người với nhau, giữa mục tiêu cá nhân và giá trị chung của tổ chức.
BRM là một môn không dễ thấm, nhất là với những người làm công nghệ như mình. Không có công thức cố định, không có câu lệnh rõ ràng để sửa lỗi trong giao tiếp, BRM đôi khi khiến mình mông lung, nhưng cũng chính vì thế mà nó chạm đến gốc rễ sâu nhất của điều tạo nên giá trị trong tổ chức: con người và cách chúng ta kết nối với nhau.
BRM giúp mình thay đổi tư duy rằng CNTT không chỉ là người đi xử lý yêu cầu, mà phải là người đồng kiến tạo giá trị. Không đợi được giao việc, mà chủ động đề xuất giải pháp. Không chỉ cung cấp dịch vụ, mà cùng xây dựng chiến lược. Vai trò của CNTT không còn đứng sau, mà cần bước ra phía trước, như một người bạn đồng hành đáng tin cậy.
Mình học cách nhìn lại những hành vi vô tình từng làm tổn thương mối quan hệ, như bỏ qua cảm xúc của đồng đội vì nghĩ công việc là công việc, né tránh góp ý vì sợ mất lòng, hay việc trách team khác thiếu hợp tác mà chưa từng chủ động tạo điều kiện cho họ hiểu rõ hơn vai trò của mình.
Mỗi một sự tương tác trong tổ chức đều phản ánh mức độ trưởng thành của mối quan hệ. Thông qua mô hình đánh giá mức độ trưởng thành của mối quan hệ Relationship Maturity Model (RMM), mình học cách định vị và từng bước cải thiện những liên kết đang tồn tại. Có những mối quan hệ còn ở mức “Ad Hoc”, ai cần thì nói, ai rảnh thì làm. Nhưng cũng có những mối quan hệ đã tiến đến mức “Trusted Advisor”, nơi cả hai bên cùng tham gia từ sớm, cùng định hình kết quả, cùng chịu trách nhiệm. Nhận diện đúng mức độ trưởng thành giúp mình không còn đổ lỗi, mà biết bắt đầu từ đâu để cải thiện.
Không gian làm việc chất lượng cũng không đến từ ngẫu nhiên. Mình học cách tạo ra không gian để các mối quan hệ phát triển, không cần những thứ to tát, mà bằng việc chủ động gửi recap sau mỗi cuộc họp, hỏi lại kỳ vọng của nhau, đề xuất một quy trình phối hợp rõ ràng. BRM không dạy mình thành người làm dâu trăm họ, mà dạy mình trở thành người kết nối có mục tiêu rõ ràng.
Một đội ngũ mạnh không thể lớn lên trên một nền tảng yếu. Song hành cùng BRM, Leadership giúp mình nhận ra rằng lãnh đạo không phải là đưa người khác đi thật nhanh, mà là dám đi chậm lại, để xây dựng nền tảng đủ vững.
Mình hiểu sâu sắc hơn về 5 điểm chết của một team: Thiếu niềm tin, Né tránh xung đột, Thiếu cam kết, Trốn tránh trách nhiệm, và Không hướng đến kết quả. Những điểm chết này không đến từ cá nhân, mà từ chính cách chúng ta thiết lập mối quan hệ làm việc. Một đội ngũ hiệu suất cao không thể dựng nên bằng những động lực ngắn hạn. Mà bằng việc tạo ra được một môi trường có niềm tin, có động lực, có không gian phát triển và có lý do để gắn bó. Và một người lãnh đạo, dù có chức danh hay không, cần phải đủ can đảm để gọi tên vấn đề, và cùng team tháo gỡ từng lớp một.
BRM và Leadership, với mình, không phải là hai môn học tách biệt. Mà bổ sung cho nhau. BRM giúp mình hiểu sâu con người, Leadership giúp mình dẫn dắt đội ngũ. BRM giúp mình nhìn rõ mạng lưới quan hệ trong tổ chức, Leadership giúp mình hành động có mục tiêu, có cảm xúc và có trách nhiệm.
Và nếu có một điều đọng lại rõ nhất sau hành trình này, thì đó là: đôi khi, điều cần thay đổi không phải là người khác, mà là cách mình chọn bước tới, để bắt đầu một cuộc trò chuyện, một sự thấu hiểu, hay đơn giản là một lần thật sự lắng nghe.
Đừng trông chờ ai đó đến để giải quyết những mối quan hệ đang rạn nứt thay cho mình. Bởi nếu mình là một phần của mối quan hệ đó, thì mình cũng là một phần của giải pháp.
==========
Some relationships don’t fade because of conflict, but because no one dares to start a meaningful conversation.
In the past few weeks, I’ve had the chance to dive deep into Business Relationship Management (BRM) and Leadership, not just as concepts, but as a mirror to reflect on how we interact, collaborate, and co-create within an organisation.
As someone with a technical background, I found BRM to be one of the more abstract and challenging disciplines to internalise. There’s no formula, no bug to fix with a few lines of code. Instead, it invites us to look deeper at people, at trust, and at the invisible threads that hold a team together.
One of the most powerful mindset shifts I’ve had is this: IT isn’t just a service provider waiting for requests. It must be a strategic partner, proactively shaping solutions, joining business planning early, and walking alongside other functions to co-create long-term value.
Through the Relationship Maturity Model (RMM), I’ve also learned that every interaction leaves behind a clue about where a relationship stands. Some collaborations are still in the “Ad Hoc” stage, reactive, transactional, disconnected. Others have evolved into “Trusted Advisor” level, early involvement, shared ownership, and mutual accountability. Naming the level isn’t about labelling. It’s about building a roadmap to evolve the relationship with patience and purpose.
The transformation began with me.
It meant asking hard questions: Have I ever overlooked how a teammate felt just to get the job done? Have I ever avoided giving feedback out of fear of tension? Have I blamed another team for being uncooperative without first making space for them to understand mine?
It also meant trying something different: shifting from reaction to proactive engagement, from defensiveness to deep listening, from working in isolation to building real collaboration.
Leadership complements BRM by reminding me that high performance is built on a solid foundation. It’s not about driving results faster; it’s about slowing down to reinforce trust, create clarity, and establish norms that truly sustain a team.
I came to understand the “dysfunctions” of a team: absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. These dysfunctions don’t stem from bad intentions; they stem from how we design relationships and how willing we are to nurture them over time.
A high-performing workforce doesn’t just happen. It requires an environment where people feel safe, inspired, challenged, and aligned with a meaningful goal.
BRM and Leadership are not two separate subjects. Together, they paint a fuller picture of what it means to be a leader, not just someone who delivers results, but someone who creates spaces where others can grow and contribute with purpose.
And if there’s one takeaway I’ll carry forward, it’s this:
Don’t wait for someone else to fix a broken relationship. If you are part of it, you are also part of the solution. And sometimes, all it takes to start healing a relationship is to choose to start the conversation.
Phan Nguyên Bảo – Hạt giống mùa 9, CIO Coaching
#CIOCoaching
#CIOVietnam
#Hạt_giống_lãnh_đạo_CNTT
