Mười lăm năm gắn bó với nghề quản lý dự án, đủ dài để tôi tin rằng mình đã nắm vững nghệ thuật quản lý dự án. Tôi quen với vai trò “cầu nối” giữa các phòng ban, đảm bảo cho con tàu chiến lược đi đúng hải trình mà Ban lãnh đạo đề ra, biến nó thành dự án và bàn giao sản phẩm.
Nhưng có lúc chiến lược từ cấp cao đi xuống mang tầm vĩ mô, đến tay đội dự án nhiều khi đã bị thay đổi. Mỗi dự án, dù thực thi trọn vẹn, vẫn chỉ như một mảnh ghép đơn lẻ, khó khớp vào bức tranh chung. Chính lúc đó tôi nhận ra: chúng ta đang thiếu một thứ gì đó ở giữa – một chất keo gắn kết, một bản thiết kế tổng thể. Kiến trúc Doanh nghiệp (EA) đã mang đến câu trả lời, nó không thay đổi bản chất công việc tôi làm, nhưng đã thay đổi hoàn toàn cách tôi nhìn nhận và dẫn dắt công việc ấy.
SỰ CHUYỂN HÓA QUA LĂNG KÍNH EA
1. Từ “Quản lý Dự án” đến “Quản trị Danh mục Năng lực”
Sự thay đổi lớn nhất không đến từ công cụ, mà từ chính tư duy. Trước đây, tôi đo thành công bằng việc hoàn thành dự án đúng hạn, đúng ngân sách. Tôi thường tự hỏi: làm sao để kịp tiến độ, đủ chất lượng? EA đã cho tôi góc nhìn khác: dự án này mang lại kết quả gì, và nó giúp công ty củng cố năng lực nào? Tôi nhận ra, dự án không phải đích đến, mà là phương tiện để bồi đắp năng lực kinh doanh cốt lõi. Tư duy của tôi chuyển từ outputs (đầu ra) sang outcomes (kết quả/giá trị).
2. Nhìn thấy “dòng chảy” từ chiến lược đến thực thi, một cách logic và nhất quán
EA đã cho tôi một lăng kính xuyên suốt: từ chiến lược kinh doanh đến CNTT. Bắt đầu với Tầm nhìn Kiến trúc như ngôi sao Bắc Đẩu định hướng mọi bước đi cho doanh nghiệp. Từ đó, định nghĩa cái gì qua Kiến trúc Kinh doanh với trọng tâm là Capability (Năng lực) và Value Stream (Luồng Giá trị). Tiếp theo, thiết kế làm sao với Kiến trúc Dữ liệu và Ứng dụng, và bằng cái gì với Kiến trúc Công nghệ. Cuối cùng, xây dựng lộ trình và quản trị thực thi – nơi vai trò PMO (Văn phòng Quản lý Dự án) dẫn dắt rõ nét hơn bao giờ hết. “Dòng chảy” này giúp tôi tự tin hơn để tư vấn cho Ban lãnh đạo về tính khả thi và con đường tối ưu để hiện thực hóa chiến lược.
3. Phương pháp phát triển kiến trúc (ADM) – Bộ khung cho sự hỗn loạn
Quản lý danh mục dự án chiến lược vốn luôn phức tạp. Phương pháp luận ADM (Architecture Development Method) của TOGAF đã trở thành bộ khung giúp sắp xếp, định hình danh mục dự án với “trật tự thông minh” từ sự hỗn loạn. Nó không phải là một quy trình cứng nhắc, mà là chuỗi những “trạm kiểm soát chất lượng” cho tư duy chiến lược. Trước khi một dự án lớn khởi động, các giai đoạn ADM như một checklist, giúp trả lời mọi câu hỏi quan trọng. Nhờ vậy, giúp cho Ban lãnh đạo tránh được những sai lầm chiến lược đắt giá, vốn trước kia thường chỉ lộ diện ở giai đoạn cuối.
4. “Bản đồ” và “La bàn” cho người quản lý dự án
- Bản đồ Năng lực kinh doanh (Business Capability Map) giúp việc ưu tiên dự án không chỉ nhìn vào giá trị hay ROI, mà dựa trên dự án nào củng cố đúng năng lực cốt lõi và mang lại giá trị chiến lược cao. Nhờ vậy, các quyết định trở nên khách quan và hoàn toàn dựa trên dữ liệu.
- Phân tích Các bên liên quan (Stakeholder Analysis) trở thành chiếc la bàn định hướng khi phối hợp nhiều bên liên quan, giúp xác định rõ ai cần được cập nhật, ai cần tham vấn sâu, và ai có quyền quyết định. Từ đó, chủ động xây dựng được sự đồng thuận ngay từ đầu.
5. Dẫn dắt bằng ngôn ngữ chung
Trước đây, thách thức lớn nhất là làm sao để đội Kinh doanh, Sản phẩm và IT thực sự hiểu nhau. EA đã mang đến ngôn ngữ chung. Các bản vẽ kiến trúc, bản đồ năng lực hay luồng giá trị không còn là tài liệu riêng của IT, mà trở thành công cụ giúp giao tiếp hiệu quả cho toàn tổ chức. Một lộ trình dự án/sản phẩm được xây dựng trên nền tảng kiến trúc giúp đội Kinh doanh thấy rõ mục tiêu được đáp ứng, đội Sản phẩm thấy được phạm vi rõ ràng, và đội IT thấy được một thiết kế bền vững. Vai trò của tôi cũng thay đổi, không chỉ thúc ép tiến độ, mà trở thành người gìn giữ và lan tỏa ngôn ngữ chung ấy, đảm bảo mọi đội ngũ, dù khác biệt, đều cùng nhau xây dựng một “công trình” nhất quán.
SỰ CHUYỂN HÓA VÀ CON ĐƯỜNG PHÍA TRƯỚC
Điều lớn nhất mà EA mang lại cho tôi sau nhiều năm làm quản lý dự án là một nhận thức giản dị mà sâu sắc: làm “right projects” (làm đúng dự án cần làm) quan trọng hơn “doing projects right” (làm dự án đó một cách đúng đắn), và đó mới là yếu tố quyết định thành công dài hạn. Với tầm nhìn ấy, PMO không còn chỉ là nơi giám sát và báo cáo, mà trở thành cánh tay nối dài của lãnh đạo, là người giữ gìn và bảo vệ “chất keo” chiến lược, để mỗi dự án không chỉ là một thành công riêng lẻ, mà còn là một bước tiến vững chắc trong hành trình phát triển chung của toàn doanh nghiệp.
Tác giả: Nguyễn Hùng Lâm – SS09
Đơn vị công tác: SmartPAY
Vị trí: Head of PMO
[VỀ CHÚNG TÔI] – CIO Coaching là một chương trình phi lợi nhuận, huấn luyện các nhà quản lý và lãnh đạo số muốn trở thành CIO (Chief Information Officer – Giám đốc Công nghệ thông tin), CTO (Chief Technology Officer – Giám đốc Công nghệ). – Đăng ký tuyển sinh ngay: https://ciocoaching.org/tuyen-sinh/
#CIOCoaching #CIOVietnam
